Здравствуйте, в этой статье мы постараемся ответить на вопрос: «Зачем руководителю быть наставником: плюсы и подводные камни». Если у Вас нет времени на чтение или статья не полностью решает Вашу проблему, можете получить онлайн консультацию квалифицированного юриста в форме ниже.
Большинство программ развития талантов используют наставничество наряду с коучингом как дополнительный метод. Наставничество является необыкновенно мощным инструментом для людей, которые хотят учиться и расти внутри организации. Переход или подготовка к переходу на новую позицию, принятие на себя новых обязанностей, укрепление уверенности в способности развивать свою карьеру дальше, или работа в новой среде — все это окажется намного проще с наставником, который поддерживает тебя.
Оптимальный и Оптимальный
Существует разница между употреблением слов « оптимальный» и « оптимальный» . Если компания указывает, что она заинтересована в получении оптимальных результатов , это означает, что они хотят получить максимальную отдачу от своих сотрудников. С другой стороны, если они скажут, что ищут оптимальных результатов , это будет означать, что они заинтересованы в том, чтобы получить лучшую работу от вас в данных обстоятельствах или условиях труда.
Есть случаи, когда грань между оптимальным и оптимальным размывается в процессе обучения. Подобные ситуации возникают, когда организация начинает работать над новым проектом, и им нужно быстро набирать офис с людьми, которые имеют опыт работы над подобными проектами.
В подобных ситуациях работа коуча заключается не только в том, чтобы обеспечить высокий уровень мотивации сотрудников к достижению высоких результатов, но и в том, чтобы сотрудники работали с максимальной эффективностью, даже если необходимые ресурсы не всегда доступны. Речь идет о подъеме их духа и поддержании его на высоком уровне в трудные времена.
Часть II: Достижение мечты
- Компании, которые предлагают эту работу –
- Люди, которые могут дать соответствующий совет по этому вопросу –
- Заработная плата я буду готов вести переговоры –
- Контакты, которые могут помочь мне получить эту работу –
- Навыки, которые мне нужно развить, чтобы получить эту работу –
- Шаги, которые я предприму, чтобы получить эти навыки –
- Препятствия, с которыми я столкнусь при развитии этих навыков –
- Срок, к которому у меня будут эти навыки –
Задачи развития талантов
Несмотря на огромные усилия компаний, посвящённые развитию талантов, многие из них считают, что их система “снабжения” сотрудниками, готовыми взять на себя ключевые позиции, недостаточно хороша, поскольку их организации продолжают расширяться и расти. Организации, успешно развивающие свои таланты, сосредоточены, как правило, на трех основных областях:
- Определенный процесс отбора талантов и развития лидерства, который поддерживает стратегические бизнес и HR – цели.
- Культура, в которой сотрудники чувствуют себя эмоционально включёнными в свою работу и хотят остаться, учиться и расти.
- Демонстрируют стремление развивать, поддерживать и консультировать людей путём коучинга и наставничества, обеспечивая тем самым непрерывный процесс развития, обратной связи, и положительной энергии обучения, сфокусированной на сотрудниках.
Сегодня компании обращаются к программам коучинга и наставничества, чтобы развивать таланты. Эти программы используют ценные внутренние ресурсы сотрудников для развития других, что позволяет экономить время, деньги, а также повышает общий уровень удовлетворенности людей. Например, 71% компаний из списка Fortune 500 предлагают наставничество для своих сотрудников.
Тем не менее, как организации решают, какую комбинацию коучинга и наставничества использовать? И, если копать глубже, какие вообще есть виды программ коучинга и наставничества?
Взгляд в будущее: точная настройка управления программами коучинга и наставничества
Положительное влияние программ коучинга и наставничества в организациях доказано. Тем не менее, эффективное управление этими программами все еще может быть проблемой. Ручное управление с помощью таблиц не является ни эффективным ни масштабируемым. Поставщики программного обеспечения для управления талантами могут обеспечить некоторую возможность мониторинга, но не предоставляют возможности управления рабочими процессами программ коучинга и наставничества.
Некоторые предприятия пытались использовать социальные платформы, такие как Yammer или Jive, чтобы соединять людей, но без формальной структуры наставничества или коучинга такой подход не является достаточным условием для достижения отслеживаемых результатов.
Используя программное обеспечение, организации могут запускать, управлять, измерять и делиться результатами программ коучинга и наставничества. Такие характеристики, как интеллектуальное сопоставление и отчёты в режиме реального времени помогают администраторам мониторить программы, вносить коррективы и значительно сокращать время администрирования. Подробные профили пользователей могут быть быстро импортированы из систем управления персоналом или даже LinkedIn. Эти профили могут быть сопоставлены с данными коучей или наставников на основе более широкого набора критериев (таких, как «интересы», «фокус карьеры» или даже «любит собак»), чем просто рабочие функции, что приводит к усилению симпатии между участниками. Встроенные в программу рабочие процессы и этапы гарантируют, что все вовлечённые в наставничество перемещаются через продуктивные сессии и имеют успешные результаты. Специализированные программы даже включают в себя интеграцию с системой управления персоналом для легкого импорта пользовательских данных и удобного экспорта результатов программы в официальную запись сотрудника-участника. Прежде всего, подробные отчетные показатели обеспечивают то, что администраторы могут отслеживать и оценивать успех своей программы, и делиться результатами для всей организации.
Организационно-методические ошибки
Естественно можно выделить методические ошибки, которые могут встречаться при разработке системы наставничества:
· неправильно сформированный пул наставников (ошибочная система критериев отбора наставников, требований к компетенциям, ошибки самой процедуры отбора);
· отсутствие у наставников необходимой подготовки;
· неправильное внедрение системы наставничества (неправильное позиционирование системы, непонимание сотрудниками ее задач, отсутствие позитивного восприятия и разделяемого видения, сопротивление изменениям);
· неправильное позиционирование наставника (между наставником и обучаемым не должно быть отношений в формате «начальник – подчиненный», только отношения на принципах равенства и взаимной заинтересованности в результате);
· неправильная мотивация наставников (не существует единого мнения относительно того, как и в какой форме мотивировать наставников, и стоит ли это делать вообще; очевидно, данный вопрос необходимо тщательно прорабатывать на этапе подготовки с учетом корпоративных принципов мотивации).
Ошибки процесса наставничества могут быть следствием неправильной подготовки и мотивации наставников, отсутствия четкого плана, регламента и стандартов, а также:
· отсутствие обратной связи между наставником и подопечным;
· «преподавание» теории, не подкрепленной практическими навыками;
· «делай, как я» (наставник заставляет просто копировать свои действия без объяснения причин, почему то или иное действие нужно делать так, а не иначе; в этом случае любая нештатная ситуация, выходящая за рамки шаблона, может привести к сбою основного процесса);
· профессиональное выгорание наставника;
· отсутствие заинтересованности в судьбе подопечного и в результатах своего труда на поприще наставника, формальное выполнение обязанностей;
· избыточное переключение на наставническую деятельность в ущерб основным производственным обязанностям.
Ошибки завершающего этапа
· некорректность или отсутствие критериев анализа результатов проводимой работы;
· нерегулярность или полное отсутствие контроля;
· отсутствует возможность корректировать значимые параметры проекта.
Система наставничества и менторства.
Систему наставничества или менторства имеет смысл вводить в организации численностью от 60 человек. Одно из основных правил наставничества в организации — стремление избежать прямых вертикальных связей ментор-менти, непосредственные руководители не должны быть наставниками для своих прямых преемников — это искажает задачи развития менти и формирует личное предвзятое отношение ментора. Наставник или ментор должен иметь личную предрасположенность и желание участвовать в этом проекте, поэтому не рекомендуют финансово вознаграждать за участие в программе, необходимо разработать ряд нематериальных поощрений — если ответом на вопрос “Ты берешь наставничество только ради прибавки к доходу?” является “Да” — не стоит включать данного специалиста в менторы. Менти обычно выбирают из числа HiPo (высокий потенциал роста), это почётная привилегия и топливо для ускорения роста сотрудника.
ВАЖНО! Рекомендации по составлению Положения о наставничестве от КонсультантПлюс доступны по ссылке
Не стоит ставить знак равенства между наставничеством и понятиями профессионального обучения, менторства, коучинга и других сходных категорий. Попробуем разобраться в принципиальных отличиях.
- Профобучение. Наставничество, в отличие от профессионального обучения, не начинается с нуля, оно всегда опирается на определенную базу. Кроме того, оно проводится всегда в процессе выполнения трудовых функций, на рабочем месте. Если при обучении цена ошибки – это снижение оценки, то при наставничестве это не только снижение трудовых показателей, но и серьезный промах как наставника, так и опекаемого сотрудника.
- Коучинг, несмотря на то, что это слово переводится как «тренировка, обучение», не тождественно наставничеству. Коучинг предполагает обратную связь, то есть не передачу знаний и опыта, а запуск самообучения и развития. При коучинге молодой специалист как бы смотрит на ситуацию глазами своего учителя. Такой метод эффективен при адаптации HR-специалистов, но значительно менее актуален для производственных специальностей.
- Менторство. Это обучение для наставников. Чтобы наставничество было эффективным, учитель должен быть минимум на шаг впереди своего ученика. А для этого необходимо постоянное совершенствование как профессиональных, так и преподавательских умений, иначе рано или поздно наставник достигнет своего «потолка», и ученику нечему будет у него научиться.
Кто такой хороший подопечный?
Не только наставник, но и его подопечный должен прикладывать определенные усилия к совместному сотрудничеству. Ученик должен стремиться к успеху, ценить и уважать труд своего учителя, понимать, что ему помогают от чистого сердца.
Хороший подопечный должен:
- стремиться к расширению своих возможностей и быть ориентированным на достижение профессиональных результатов;
- четко знать о своих карьерных целях, потребностях и желаниях. Наставничество — это не терапия, когда один человек бесцельно бродит, а другой помогает ему выбрать нужное направление. Подопечные несут ответственность за создание программы наставничества, поэтому они должны четко понимать, что они хотят получить в итоге;
- быть готов обратиться за помощью, показать уязвимость и исследовать различные пути и перспективы. Подопечные должны быть открытыми и обладать жаждой знаний, не бояться идти другой дорогой. Ни один наставник не захочет иметь дела с равнодушным и не желающим развиваться подопечным;
- искать и адекватно воспринимать обратную связь, а также действовать в соответствии с указаниями учителя;
- быть ответственным и дисциплинированным. Наставники хотят видеть движение и рост. У ученика слова не должны расходиться с действиями. В противном случае наставничество не принесет никаких результатов;
- иметь возможность встречаться с учителем на регулярной основе. Отношения требуют времени для развития, поэтому подопечные также должны нести ответственность за выполнение своей части сделки.
Помните фильм «Афоня»? Там есть эпизод, когда мастер ЖЭКа Людмила Ивановна приводит на участок молодых ребят-стажеров и закрепляет их для обучения на рабочем месте за более опытными сотрудниками. «Наши слесаря научат вас практически тому, что вы изучали теоретически» — говорит она. Это как раз и есть наставничество.
А вот как звучит научное определение:
Наставничество — обучение практическим навыкам новичков прямо на рабочем месте опытным, авторитетным, высококвалифицированным сотрудником.
Задачи обучения:
- повышение качества подготовки сотрудников;
- ускорение адаптации новичков;
- развитие у новых сотрудников корпоративного духа;
- снижение текучести кадров;
- доведение профессионализма вновь поступивших в фирму специалистов до требуемого квалификационного уровня.
Наставничество как метод обучения персонала осуществляется по модели «Расскажи — покажи- сделай».
Эта модель содержит в себе 3 основных шага:
- Шаг 1 — «Расскажи». Наставник поэтапно объясняет обучаемому задание, основные его моменты и особенности. С помощью вопросов выясняет, насколько наставляемый понимает, что ему требуется делать.
- Шаг 2 — «Покажи». Наставник показывает, что и как нужно делать. Подробно поясняет весь алгоритм выполнения поручения.
- Шаг 3 — «Сделай». Подопечный выполняет задание. Наставник контролирует, выявляет ошибки, попутно поясняя их причины, просит переделать некачественные этапы.
Очень часто наставничество отождествляют с менторством и тьюторством. А действительно ли это одно и то же? Давайте разбираться!
Инструмент 6 «Большие камни»
Этот инструмент разработал Стивен Кови. Философия и технология работы на основе «больших камней» — одна из ключевых идей его книги «7 навыков высокоэффективных людей». Одна из участниц проекта назвала «большие камни» — дела из сектора Q2, важные, но не срочные – «большими бриллиантами». Девушкам, сказала она, больше нравится носить большие бриллианты, чем булыжники… И правда, если уделять этим делам приоритетное внимание – можно заработать и на бриллианты…
Важным открытием для участников и в этом проекте, и во многих других тренингах стала простая мысль – можно в outlook поставить на каждую неделю повторяющиеся приоритетные «большие камни» и бронировать под них время. И дисциплинированно начинать день с них. Или если в случае «пожарных» дел из Q1 не сможем их выполнить – сразу же к ним возвращаться, как только «пожар» будет ликвидирован.
После изучения и обучения инструментам Кови постоянно работаю с этой техникой. Важным изменением для меня стало преодоление «синдрома студента» — откладывания дел на последний момент. К тренингам готовлюсь сразу же после определения даты. Радуюсь, когда ещё несколько дней до старта, а уже всё сделано.
И участникам проекта понравилась эта техника расстановки приоритетов и планирования.
Эффективность работы наставника напрямую связана с тем, насколько правильно выстроена система взаимосвязей между ним, его подопечным, другими сотрудниками и руководителями. У них должно установиться единое видение и в восприятии реальности, и для поведения в требующих решения ситуациях. Только в этом случае передаваемые знания и навыки будут иметь практическое воплощение.
Разделяемое видение ситуации достигается при наличии у обеих сторон системы мотивов, побуждающих их к совместным действиям.
Кандидат на роль наставника должен обладать тремя основными компетенциями:
- экспертным владением передаваемыми профессиональными навыками (техническими, мануальными и т.д.);
- отличными коммуникативными навыками — умение находить общий язык с людьми, выстраивать вертикальные и горизонтальные связи;
- хорошими административными навыками — умение формулировать и ставить задачи, организовывать и контролировать выполнение работ, анализировать результаты и проводить корректировку.
Организационно-методические ошибки
Естественно, можно выделить методические ошибки, которые могут встречаться при разработке системы наставничества:
- неправильно сформированный пул наставников (ошибочная система критериев отбора наставников, требований к компетенциям, ошибки самой процедуры отбора);
- отсутствие у наставников необходимой подготовки;
- неправильное внедрение системы наставничества (неправильное позиционирование системы, непонимание сотрудниками ее задач, отсутствие позитивного восприятия и разделяемого видения, сопротивление изменениям);
- неправильное позиционирование наставника (между наставником и обучаемым не должно быть отношений в формате «начальник — подчиненный», только отношения на принципах равенства и взаимной заинтересованности в результате);
- неправильная мотивация наставников (не существует единого мнения относительно того, как и в какой форме мотивировать наставников и стоит ли это делать вообще; очевидно, данный вопрос необходимо тщательно прорабатывать на этапе подготовки с учетом корпоративных принципов мотивации).
Ошибки процесса наставничества могут быть следствием неправильной подготовки и мотивации наставников, отсутствия четкого плана, регламента и стандартов, а также:
- отсутствия обратной связи между наставником и подопечным;
- «преподавания» теории, не подкрепленной практическими навыками;
- «делай, как я» (наставник заставляет просто копировать свои действия без объяснения причин, почему то или иное действие нужно делать так, а не иначе; в этом случае любая нештатная ситуация, выходящая за рамки шаблона, может привести к сбою основного процесса);
- профессионального выгорания наставника;
- отсутствия заинтересованности в судьбе подопечного и в результатах своего труда на поприще наставника, формального выполнения обязанностей;
- избыточного переключения на наставническую деятельность в ущерб основным производственным обязанностям.
Ошибки завершающего этапа:
- некорректность или отсутствие критериев анализа результатов проводимой работы;
- нерегулярность или полное отсутствие контроля;
- отсутствует возможность корректировать значимые параметры проекта.
Функционал наставника
Функции, возлагаемые на наставников, могут различаться в зависимости от задач, поставленных перед ними руководителем и уровня подготовки сотрудника, направляемого на стажировку. Они могут осуществлять:
- Консультирование по всем вопросам, связанным с реализацией должностных обязанностей.
- Знакомство стажера с корпоративной культурой, принятой в компании.
- Наблюдение за возлагаемыми на сотрудника обязанностями.
- Разработка адаптационных планов новичка на новом месте.
- Выявление недостатков в работе стажера и дача рекомендаций для их ликвидации.
- Показ на личном примере правил работы.